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海天塑机集团有限公司

从效率到效能:海天集团的数字化之旅

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经过55年的艰苦奋斗,如今的海天已发展成为总资产超百亿、跻身国际的大型跨国公司,集团下辖海天国际控股、宁波海天精工两家上市公司和包括海天驱动、海天金属、海天智联在内的五大制造企业,及其附属70多家海内外子公司。

2020年,海天集团总产值超过200亿元,产品及客户遍布全球130多个国家和地区。

人力资源  从一人一杆枪做起

受董事长张静章及高管团队的影响,海天集团很早就有了规范化管理的意识,这样的基因就像一棵大树发达而又庞大的根系,牢牢地植根于泥土里,接受土壤的馈赠,不断汲取水分,然后形成养分输送给枝枝蔓蔓。

而在公司整个成长历程中,有几个重要的节点,为成就今天的海天打下了重要基础。

1997年,那一年海天开始推行ISO9000质量管理体系认证,要知道,对于海天这样一家宁波本地制造业,能有这种质量管理意识的并不多,海尔差不多也是在那段时期的1992年开始做ISO9000认证。

现任集团总裁助理虞文贤便是在1993年加入海天的,在此之前,他在海尔电冰箱总厂工作,加入海天几年后,推行ISO9000质量管理体系认证的重任就落在了他的肩上。

同时他还接手了人力资源部门,彼时海天有500多名员工。说是“部门”,其实从上到下只有他一个人,名副其实的“光杆司令”。

海天集团
2000年,海天集团开启二代接班人的新老接替进程,当年员工约1000人,年产值近10亿元。到2010年时,已经形成了以注塑机、数控机床、伺服驱动为核心的业务板块,年营收突破100亿元,员工队伍扩展到了5000多人。

虞文贤的人力资源部也开始“壮大”起来,包括他在内有5个人,也便在那时开始,人力资源管理体系逐步开始成型。

事实上,即便是2020年海天将营收做到了200多亿、员工人数达到8000多人,人力资源部也才11个人。虽然人不多,但虞文贤并没有把人力资源重心放在事务性工作上,在他看来,兵不在多,而在于精。

“11个人有一半在做人才发展,我们看到了公司未来的成长,要做百年企业,人才发展一定是人力资源的核心。”虞文贤说。

信息化 为管理插上腾飞的翅膀

作为海天的二代掌舵人,总裁张剑鸣先生虽已年近花甲,却有着超前的信息化管理思维。

在虞文贤眼里,张剑鸣是那种对新鲜事物接受度很高的人,“平时经常听玄幻小说,也喜欢看科幻电影,想法天马行空,非常前瞻,并且对市场和技术的洞察也很敏锐。”

腾讯视频有一档企业数字化案例节目——青腾《一问》,里面有中欧商学院教授杨国安先生关于美的数字化转型的访谈节目,张剑鸣反复看了五六遍,并要求公司所有干部骨干展开学习。

受他的影响,虞文贤也看了不下七八遍,“通过学习,我们清楚了海天未来的信息化之路要怎么走。”

事实上,海天的信息化建设从1996年便开始了,最初从技术体系的UG Ⅱ CAD软件开始,到1998年的OA办公自动化,再到后来的ERP、PLM、DNC、SRM、MES、CRM、eHR、E-learning……之所以始终在不遗余力地推行信息化和张剑鸣信息化管理的思维理念有着直接的关系。

伴随信息化推进的同时,人力资源管理系统升级也在同步进行。当然,这一路走下来也踩过很多的“坑”。

用虞文贤的话说,“管理要跟上公司快速发展的脚步,就要即时迭代,如同‘革自己的命’一样,这个破而后立的过程其实很痛苦。以ERP系统为例,从最早的金蝶K3,到SAP单体化布署,再到集团化管控,直到再次升级SAP…就这样一次次尝试、一次次推倒重来,海天的人力资源管理体系也便在这样的学习中不断进步蜕变,这背后还有我们的管理思维,也在不断提升。”

这期间,北森是海天人力资源信息化建设的“见证者”,海天十年前便开始使用北森的测评系统。

“用了十几年,现在仍在用。2020年又引入了北森绩效系统人才盘点项目,他们的人力资源管理理念很超前,可操作性也较强”。


数字化 助力从制造走向智造

经过二十几年的快速扩张,海天的人员规模从2000年时1000多人扩张到现在的超过10000人。表面看是数量翻了十倍,但背后的管理难度却远不止于此。

现如今,摆在虞文贤和人力资源团队面前的挑战是,如何让组织更加高效运转?

在虞文贤看来,“数字化是必须的手段,通过人力资源数字化管控,让组织、业务、人三者间的关系形成闭环,数字化能穿透各个层级间管理流程,从上至下,从指令到执行更加顺畅,更为重要的是,这样的管理流程会降低沟通成本,从而提升整体效能。”

在此之前,海天通过信息化让单位时间里的效率得到了提升,而未来他们要做的是,通过数字化提升整个组织的效能。

“效率”和“效能”虽只一字之差,但对于组织来说却有着天壤之别。如果说“效率是正确的做事”,那么“效能”就是“做正确的事。”

2020年是海天从信息化向数字化转型的元年,组建了DS本部(现归属海天研究院)。今年7月,海天集团又成立了第六大产业——“海天智联”,用旗下的三大业务板块:智能产品、智慧工厂、数智平台,迎接智能制造时代的来临,真正用数字化驱动制造走向智造。

此外,按照海天的目标,十四五期间海天集团的目标产值要达到500亿,如何在人数基本不增加的前提下完成这一目标,对人力资源部提出的挑战非常大。

2020年6月,海天成立了自己的企业大学,归属在集团人力资源本部来运营管理。未来海天大学将承载两大使命:形成面向产业生态链的技能型人才柔性供应链,以及人才梯队建设。

不仅如此,人力资源团队还要承担起海天第三代接班人传承的核心课题。面对未来的诸多挑战,虞文贤也做了很多深入思考:

生产端,我们需要大力推进智能制造,以此减少一线用工;职能端也要大力推进数字化建设,必须要有便捷、高效、协同的人力资源支持和管控平台。

“接下来,诸如绩效管理平台、涵盖组织健康度等多项指标的管理驾驶舱等人力资源数字化项目是不可或缺的,它可以让海天多层级的大型集团化组织结构实现管理的穿透,从而有力提升组织效能。”

在虞文贤看来,数字化变革将是未来企业管理的常态,而人力资源是这一变革的重要发起者和推动者。

在海天集团,各项变革大都是内生性的,而非由上至下的指令性变革,其最大的区别在于,内生性变革可以让各业务单元、各职能部门看到自己的问题,从而持续进行改善。

“今年是海天的管理创新年,所以我们在人力资源管理层面也做了很多动作,例如通过北森的绩效平台搭建OKR的管理架构,包括组织绩效与个人绩效如何结合……我们需要通过北森这样的顾问式战略伙伴,来完成最终组织效能提升的目标。”

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