上汽大众-逆势增长的招聘数字化秘诀

品牌简介

上汽大众汽车有限公司，是国内历史最悠久的汽车合资企业之一，连续4年蝉联国内乘用车市场销量冠军，连续13年荣膺“中国杰出雇主”。

作为历史悠久的汽车合资企业之一，上汽大众率先在自主研发、技术创新等方面开展了大力探索和有益实践，不仅培养了一支高效率、高素质的开发队伍，也建立了功能完善、具备际水平的技术开发中心。从桑塔纳的技术引进，到桑塔纳2000型和帕萨特轿车的联合开发，从桑塔纳3000型起对自主开发的探索，到New Passat新帕萨特、Lavida家族的成功研发，上汽大众走出了一条从引进吸收、联合开发到自主研发的创新道路。目前，企业已初步具备内外造型，前期开发，车身开发，发动机、底盘和电器集成开发和认可的自主开发能力。

多年以来，上汽大众以可靠的产品和贴心的服务赢得了广大消费者的支持与信赖。目前企业拥有大众、斯柯达两大汽车品牌，共十余个系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV、MPV等细分市场。其中，大众品牌车型有Polo、Santana桑塔纳、Lavida家族、Lamando凌渡、Passat帕萨特、Tiguan途观、Touran途安，斯柯达品牌车型有Fabia晶锐、Rapid家族、Octavia明锐、Superb速派、Yeti。

上汽大众的人力资源团队拥有良好的梯队结构，既有30年风雨兼程的经验，也有前瞻未来的视野。业务覆盖了人事、培训、职业安全健康、薪酬福利和战略控制多个模块。团队历经重大项目洗礼，包括企业兼并、跨省基地设立、法律制度变迁、新业务新技术起步等，面对公司三万余名员工和跨越上万公里的各基地，人力资源团队在HR实践上的不断探索，形成了员工沟通与关爱、企业文化价值观管理机制、绩效导向的薪酬激励机制、人力资源的综合评估机制、人力资源业务伙伴模式和数字化人力资源系统等，并曾获得数个和市级人力资源创新奖项。

业务挑战

如何通过数字化招聘，对人才招聘全流程精细化管控、持续化运营。

解决方案

联合北森通过科技驱动、加速整合、全面协同，构建了一个数字化、平台化、生态化的人才招聘运营体系。助力企业人才为本，创新驱动企业数字化转型。

应用价值

●整合运营

基于平台实现企业招聘业务的线上全流程整合运营；同时北森招聘运营平台与内部系统对接，实现大众招聘业务与数据一体化整合运营。

●AI赋能

通过AI人工智能面试，超越时空限制，AI自动视频面试，极大减少初面事务与人力成本，提升招聘效率。

●智慧招聘

招聘平台的大数据实现对业务流程中实时驱动，实时指导和驱动业务精准、智慧决策。

案例亮点：

1、基于汽车行业大背景，针对人力资源面临的挑战，人力资源部门提出了极具创新的左右手牌理论，一边阐述了上汽大众所采用的科学化管理举措，一边从人文、发展角度列举了一些创新有效的运营机制。

2、能力素质模型在大学生招聘端的应用，从前端的模型构建到后端的落地应用，都很好的体现了科学精益管理理念，尤其是评估环节也能够很好的结合模型进行设计应用，可以说，能力素质模型很好的贯穿在校招的识人、选人、用人环节。

3、企业文化与价值观的落地，从冰山上、下两个角度来阐述价值观在上汽大众的内化逻辑，很好的形成了一个价值观落地"闭环"，真正令价值观可以落地，而非形同虚设。

优化建议：

1、从大学生校招一体化角度来看，希望看到多关于入职后的培养方案分享，可以的话，未来可以在这个部分做持续的效能追踪，不断总结和优化大学生招聘工作。

2、作者在文中提到了诸多创新的管理举措，期待有多体系化的分享，比如文中提到的按照"活力曲线"进行薪酬分配、针对"Y一代"提出的"员工服务中心"计划。

8月31日，上汽大众的自动化流水线驶出了第1500万辆汽车，不出意外，成为产量突破1500万辆的乘用车企业。30多年的风雨兼程，上汽大众是汽车工业实现"从小到大"发展的成功典范，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。30年来公司吸引、培养、激励了数万名人才，目前在研发、制造、市场营销等业务链上共有34000多名从业人员。

人才管理的"世界难题"

上汽大众拥有与德大众一脉相承的管理体系，其机制严密、有效，员工素质高、分工清晰、敬业。但是同样受到"大公司难题"的挑战，是组织和流程的效率不如小型企业迅速灵活；其次是人工成本高；后是在的竞争格局下有优势意识，缺乏危机感。

面对"VUCA"的世界，在跨界竞争愈演愈烈的现实面前，如何提高组织和人的效能，提高人力资本的ROI，提升危机意识是人力资源部门的核心任务。

左手牌：科学-精益管理

人力资源管理是一门科学，这句话常常挂在HR人员的嘴边，但践行的程度却往往无从谈起。在查阅"科学"的定义时，我们都知道：一门科学必须具备的要素是观察和实验条件的可控性；收集数据资料的客观性；分析方法的系统性；所得结论的再现性。虽然在人力资源理论界有着繁花似锦的方法论，在企业界也有各式创造。但上汽大众严格遵照以上科学要素，来审视、优化自身管理。上汽大众的人才科学包括：

-基于专业岗位族群的职位层级体系：人才需要认同感、发展感、成就感，而传统的职位体系中，员工获得晋升一般需要多年的历练和绩效产出。因此人力资源部门重新设计了职业早、中期的职位阶梯，变成容易攀登的，基于专业岗位族群的层级体系，内部称为"职位层级"。且与外部市场岗位效能体系对标，确定其对应薪酬竞争力。因此，若在商业交往场合见到上汽大众员工名片印着"研发执行主管"、 "质量专家"等，就不足为奇了。细化的层级体系是根据心理学"快速兑现"机制而开发的，在这个机制中，员工设定短期目标，并挑战实现。同时可以专业水平的单维度指标突围，不受论资排辈的影响。且能随职位的迁移匹配享有对应的市场薪酬。

-加强绩效导向的薪酬：薪酬是激发组织活力和人才敬业度的主要工具之一，但在大型企业内部公平性的约束下，薪酬往往过于平均化。员工"每年只需要看一月份的工资单"（因为后面所有月份都一样），"年终奖跟同事相差5%就算很多了"。这样的薪酬分配，往往投资大，效能低。巨大的投资和均化的分配，形成"整体过度稳定"（总离职率极低）和"Hipo容易离职"的怪圈。因此，在上汽大众，是按"活力曲线"进行薪酬分配的。"活力曲线"来自于组织行为学的团队能量理论，凸显高低绩效的奖惩鲜明度。在实施后的一年多时间里，公司的离职率出现了"健康的上升"，也就是低绩效人员主动离开，而Hopi层以上的人员加稳定了。

-基于能力素质模型的招聘、融合： 能力素质模型在HR业界是老生常谈，总体使用效果却未尽如人意，主要原因就是未能贯彻"科学"所要求的客观性和系统性，只停留在paper work上。上汽大众的能力素质模型有两个特点：是理论模型谨慎，从HR业内各种常模中反复甄选，选择了适用的框架。并对公司内、行业内数据进行扫描，制成自模型。第二是多维度链接人力资源各模块，比如招聘时的测评、新员工融入时的轮岗训练、绩效管理时的评估辅导、培训规划时的课程设计等。其中较为创新的是大学生招聘评估，我们从2015年开始与北森开展合作，从校园招聘开始，针对MT的招聘选拔，我们请北森帮我们设计了针对不同职类的招聘标准（校招评估素质模型），过程中通过资料分析、BEI访谈、问卷调研、焦点小组讨论的方式梳理出我们校招不同职类的岗位用人标准，并进一步帮助我们将以上素质模型设计及落地运用到大学生能力素质测评、面试环节，从始至终贯彻根据岗位的特点来识人、选人、用人。在线测评环节，我们从去年开始有了比较大的创新和改变，结合我们战略的变化，让我们开始重新定义大学生招聘，我们希望每年能招到全、适合上汽大众的人。所以，针对通过初筛的大学生，我们希望先通过测评初步判断和统筹评估他们在校招各岗位上的胜任情况，然后进入我们的专业面试环节，通过入选的学生，会统一进入为期两年的新生训练营，结束后，会结合他们的专业、求职意愿、测评结果、训练营的表现、用人部门的需求等来对他们进行后的定岗安排。

另一个是新锐训练营，在传统MT的轮岗设计上，加入了办公环境创造、降本金点子等元素，不仅使新员工能力快速提升到位，也令新员工意识真正与企业接轨，成为"同心共往"的一群人。

右手牌：艺术-文化、关怀、沟通

人力资源管理，从1913年芒斯特伯格的《心理学与工业效率》开始，百年来历经探索，在探索之路上不断融通工业管理学、心理学、归纳法、系统论，如今向市场营销和自然科学（生物、遗传）融通，包罗万象的理论体系事实上已经超越了科学的边疆，得到了艺术的浸染。同时，人力资源担负着管理人类心灵、情绪的任务，必然需要借力于艺术，达至科学以外的境界。上汽大众的人才艺术包括：

-企业文化与价值观：在人力资源业内熟知，企业文化"上墙"容易， "上心"就缺乏抓手了。因为人的意识是自发、自主的，若没有环境的熏染、机制的约束，光靠三两句口号显然不行。在上汽大众，公司有一套管理文化与价值的"闭环"机制。公司将可观测到的要视为冰山之上：人员的行为、语言、能力、业绩等。通过行为规范、榜样力量、故事传播、绩效管理等工具进行定义和测量。同时，公司将不可观测的要视为冰山之下：人的意识、满意度、敬业度、自我认知等。通过情绪晴雨表，满意度调研，能力素质模型等工具进行测量。终，通过设定周期内的测量、分析、改进，形成闭环，并打通冰山模型上下两层的逻辑关系，通过环境、政策的入手，达到文化落地、价值观塑造的目标。

其中比较有创新的是，结合新的企业文化与价值观，我们今年也将它纳入到新员工招聘环节中，通过与北森的合作，我们将企业文化与价值观进行了拆解，细化到冰山下的能力、性格等，并且在操作过程中使其可测量化，具体通过测评和面试的方式实现。我们希望在人才的招聘端，就能先识别出在企业文化与价值观上与我们加匹配的员工，找到共性的DNA，然后启动人才培养和用人计划。

-员工关怀：在当前经济发展、"Y一代"纷纷就业的情景下，员工关怀不能只停留在节假日慰问、寒暑防护等浅表层。要管好员工的心，就要先分析员工需要什么。，公司发现员工需要"客户级"的服务体验，当他们需要人事服务支持时，需要专业的服务环境和支持人员，打个不恰当的比方，应当像银行服务大厅，甚至超过这一水平。因此，人力资源将SSC拆分，打造了专属的"员工服务中心"，用柜面式的一对一服务和宜人的洽谈、休憩环境，令员工体验舒适的"客户级"人事服务。此外，公司引入驻点EAP (Employee Assistant Program)，帮助员工改善心理健康，疏导工作压力，管理个人情绪。另外公司精心打造餐饮环境，整合食材、佐料的供应链，提供低价、高品质餐饮服务，开展my office my home办公环境优化，让员工在满足口福的同时也能恢复精神能量。

-员工沟通：在34000人的大团队中，做到充分的员工沟通至关重要，也很不容易。公司巧用微信通道，建立了HR公众号，并且通过深度开发，使之既能认证、分类人群，实现定向推送，也能自助式查询、自助预约服务。使得许多工作场所无法使用电脑的一线人员也能顺利获取公司实时信息。同时，人力资源部门对其它部门的直线经理的"用人之术"进行精炼锻造，开展了"人力资源经理论坛"帮助他们理解、运用人力资源的管理工具包：现场管理、绩效对话、staff meeting、权益和纠纷处理、能力素质模型和员工培训等。将"用人权"真正交给直线经理，释放其管理效能，打造凝心聚力的团队。除此以外，公司在楼宇内部平台、电梯间、餐厅安装了各类宣传屏幕，通过轻松趣味的视频内容，向员工传递公司新的产品、政策信息和安全、节能、环保、社会责任等方面的信息。