招聘管理创新,推动集团人才管理战略转型

上海建工集团化招聘

 

专家点评:  


随着上海建工不断发展壮大,为了实现企业的人才发展战略,集团希望能从传统的人事管理向新型人才管理转变。本案例着重介绍了上海建工如何通过招聘管理创新,推动整个集团人才管理的战略转型。具体从搭建统一平台、进行宣传创新、打造集团化招聘体系等几个方面进行了阐述。案例非常详尽的介绍了北森招聘管理系统是如何结合上海建工业务场景有效应用,以及对其业务带来的价值,是非常具有借鉴意义的招聘管理佳实践。通过此案例展现出上海建工决策层人才管理理念的先进性,人才管理团队创新实干的精神以及对先进人才管理工具的深度应用。


上海建工集团股份有限公司(下称:上海建工集团)是建设行业的龙头企业,承担了城市现代化建设的重任。六十年来,上海建工多次刷新乃至世界工程建设史上的纪录。在积极参与城市化进程中,为各地奉献了众多工程精品,包括超高层建筑、大型桥梁工程、轨道交通工程、宾馆商贸楼宇工程、公共文化体育工程、工业工程、环保工程等。同时,在全球30多个家和地区,承担了近百项工程,不少成了当地的标志。

 

上海建工以科技兴企人才强企的发展战略,依托技术中心、博士后工作站以及多层次的技术研发体系,取得了一批具有行业水平的科技成果,其家科技进步奖一等奖4项、二等奖7项和二百多项部市级奖项。由一大批专业技术人员、管理人员、技术工人组成的人才高地,包括工程院院士、中青年专家、享受务院特殊津贴专家、勘察设计大师以及一批学科带头人和专业人才。

 

上海建工坚持人才是资源,是企业持续发展的战略资源。按照集团十三五规划的战略部署,遵循建筑业人才发展规律,进一步树立科学的人才观,以服务企业经济发展为根本出发点和落脚点,以创新人才发展机制为突破口,以重大工程、重点区域市场和产业链发展为主渠道,大力实施人才兴企、人才强企战略,不断构筑建工人才高地,为建设全布局、海外发展,具有际竞争力和品牌影响力的建设集团提供强有力的人力支撑和智力支持。

 

随着企业的不断发展,队伍规模不断壮大。十三五期间,员工总人数年将计划新增1000名,预计到2020年,员工净增5000人,总人数达到3.7万人,比十二五末的2016年增长16%。同时,高端人才数量要稳步提高,人才结构需进一步优化。十三五期间,实现三个一千、达到三个的基本目标,即:新增拥有硕博学位的人才1000人,新增具有技术职务系列(含技师)的专业人才1000名,新增具有注册类职(执)业的骨干人才1000名;70后、80后企业后备人才在原有基础上递增,属地化管理人才在原有基础上递增,中专业技能人才在原有基础上递增

 

为了实现企业的人才发展战略,推进集团由传统的人事管理向新型人才管理转变,上海建工从2015年开始,以集团直属单位作为试点,全面启动招聘管理系统建设和推广工作。通过招聘管理创新,来推动整个集团人才管理的战略转型。

 

制定三全战略:全化、全生命周期、全产业链联动与协动

 

在集团人力资源管理系统(HRMS)基础上,建设全化的招聘管理平台,旗下所有多元化的版块,全产业链都通过北森招聘系统开展人才招募工作,打通选---留的一体化信息平台,实现员工的全生命周期的管理。

 

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一、打造集团统一的招聘平台

 

通过统一的招聘平台把集团所属各单位的招聘计划、评价的标准、面试候选人通知、录用及分享等环节都进行统一的管理,很多原来独立、零散的数据都在一个系统中梳理清晰并记录,极大地降低了招聘管理的效率和成本。

 

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对于求职者而言,新的招聘门户平台,把各级企业简介、企业文化、招聘流程进行优化,提高了雇主品牌体验,体现出上海建工的专业、高效的企业形象。

 

二、对外宣传的创新举措

 

通过移动互联网的新型宣传方式,为上海建工集团的校招品牌注入新活力。通过传播和运营,上海建工招聘的微信公众号的粉丝突破2万,90 后是伴随互联网成长的一代,采用新的传播方式,对学生产生了较大吸引力。在整个行业的校招宣传期上海建工便已抢占先机。

 

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三、打造集团化招聘体系

 

1.组织层面

 

上海建工集团随着企业规模不断壮大,人才队伍建设重质量的要求逐渐明确,集团为实现战略服务目标,需要集团总部对下属子集团实施顶层设计与有效的强制管控,激发下属公司高效的执行力,通过分级授权,实现逐级管控,下属子集团公司独立处理招聘业务,做到权限独立,业务划分清晰,招聘工作互不干扰,同时作为集团又能掌控下属公司所有的操作行为。

 

2.业务层面

 

集团牵头开展校园招聘工作,借助北森招聘系统,实现集团及下属子集团公司雇主品牌宣传统一化,招聘流程标准化,人才选拔一致化等优势。集团所有下属子集团、事业部等招聘数据的集中管理,校招工作结束后集团总部通过系统可以快速分析出各项重要数据,同时又能分析各子集团公司的招聘效率,有效的提升统计效能,为下属子集团减轻事务性工作量。

 

四、建立集团统一的人才库

 

为实现高端人才储备,人才结构优化调整的的管理要求,上海建工集团致力于打造集团统一的人才库。建立有效且实际的人才储备库。根据下属子集团不同行业、不同规模,不同岗位、不同职能综合评价有效的搭建人才库,成立高潜人才储备项目,借助专业性的测评工具,有效的评估候选人才的潜力,打造内部平台化共享的人才库体系。其次让各下属子集团把过往得到的人才简历维护进平台,做到数据有效、完善、共享。

 

上海建工以信息化建设为手段,不断提升企业人才管理水平。通过对业务流程的统一规范、信息共享、所属单位内外部协作,全面提高集团人力资源部门的人才管理效能,加强信息系统专管员队伍建设。定期组织集团各级专兼职信息专管员业务培训,提高责任意识和专业水平,强化考核力度,定期评比,持续提高系统的使用率和新度。

 

未来上海建工集团将进一步优化人才队伍,不断强化人才梯队建设,对于人员的潜力发掘、引入测评将是下一重点聚焦的方向。

 

上海建工集团简介

 

上海建工集团(下称:上海建工)是建设行业的龙头企业,承担了城市现代化建设的重任。六十年来,上海建工多次刷新乃至世界工程建设史上的纪录。在积极参与城市化进程中,为各地奉献了众多工程精品,包括超高层建筑、大型桥梁工程、轨道交通工程、宾馆商贸楼宇工程、公共文化体育工程、工业工程、环保工程等。同时,在全球30多个家和地区,承担了近百项工程,不少成了当地的标志。

 

 

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卞炯

 

卞炯同志较长时期从事人力资源管理工作,经验比较丰富,能力比较强,业绩比较突出,是一名的企业人力资源专业人才。

他思维缜密,积极进行人力资源战略研究,主持撰写了多个集团人力资源课题和多轮的集团人力资源五年规划;他注重实效,积极推进人才开发和培养工作,主持顶层设计并推行了集团个HR咨询课题——员工职业发展通道方案,以及专业晋升考核方案、薪酬调整方案;他勇于突破,积极推进人才激励机制改革,主持设计并持续管理上海资系统批(3家)中长期激励计划——集团核心员工激励基金计划,以及集团核心员工持股计划;他善于创新,积极推进人力资源信息化工作,主持开发了集团个信息化项目——HRMS,以及北森招聘系统、知鸟移动学习平台等。

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