着手人才发展项目,探明人才发展现状

天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司,自2009年6月8日正式名成立至今,总机队规模近90架,安全运营超100万小时,年航班量全排名第六,年旅客运输量全排名第十,公司生产规模不断扩大,经营水平持续提升,展望未来公司将成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。公司的快速发展离不开市政府的支持、海航集团战略转型推动,以及转型时期支持公司发展的人才管理体系,在公司面临机遇与挑战之际立于不败之地。


转型时期的人才困惑


基于公司战略转型要求,未来公司将不断出现管理岗位和关键岗位的人才短缺,空缺的岗位需要什么样的人才,人才需求增量如何补充,现有人员素质短板如何提升等问题,亟待解决。


转型时期的人才战略


人才是战略转型的关键推动要素和执行主体,为实现天津航空际化战略转型,需要配套的组织及人才能力发展支持,人才体系化建设将作为转型时期的要务,提炼促进战略实现的人才标准,搭建各职位层级、各业务体系的内部人才队伍及人才供应机制,衡量现有人员素质能力,发现短板并有针对性地提升,培育符合公司未来发展的人才,终实现公司价值和竞争地位。


模型建立:搭建人才管理基础


标准是人才管理的核心,模型的建立如何能展现专业的同时加符合天航自身特点则是关键。公司邀请北森专家团队,对公司现任管理干部进行分层、分类,并采用多因素分析,将公司的企业文化、公司战略、核心价值观、岗位资格、管理胜任能力要求与北森GENE模型相融合,通过定向人群访谈、测评、调研、研讨等方式,提炼出天航特有的四类人群管理素质模型,后续又进行了素质能力内化,对该模型再次进行修正、补充,持续优化人才标准,为人才管理奠定坚实基础。 


梯队建设:助力公司人才储备


基于公司未来发展定位,探明人才需求增量,通过建立后备人才梯队,解决公司人才短缺问题。


参考建筑领域经典“BIM”模型,搭建涵盖公司各职位层级、各业务体系的三维立体式人才库系统,通过信息化手段收集、分类、整理公司内人才信息并在人员任职工作中进行应用。此外,参照“蓄水池”理念,依据人才库的层级特点及人才选拔标准,建立一套人才滚动机制,从目标人群中选拔高潜质人员成为储备人才,纳入公司人才库,经过集中培养,筛选出人才纳入继任人才库,进行挂职锻炼,当管理岗位空缺时优先任用继任人才库中后备人才,挂职锻炼期满未任职人才可继续保留一定阶段的资格,未入继任库人才将返回人才库进行继续培养或淘汰,按此规律人才库与继任人才库循环滚动,保持人才池活力。


人才培养选拔期间,采用“宽进严出”的理念,适当扩大入选人员比例,培养过程中设计多轮考核环节,严格控制继任人才比例,依据人才在培养中的表现综合评定,终选拔与培养出具备天津航空特色的高素质人才。


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人才盘点:探明人才发展现状


基于公司战略,通过人才盘点,优先解决转型过程中对现有人才合理配置的需求。探明现有人才素质短板、发展潜力,为公司战略进军提供人力领域“粮草物资”。


公司通过引入“北森项目”,应用“北森测评云”(包括基因模型、管理潜质测评、360度评估、高层管理胜任力测评(FLA)),对公司现有干部进行多维度人才评价及评价结果解析,形成了四类人才的团队素质地图与个人素质地图,帮助公司经营团队准确的掌握了管理队伍现状,并发现识别高潜人才,为公司管理岗位提供继任选择。同时该测评也应用于日常干部管理的任职考核、履新考核及年度履职考核中,为规范干部管理提供可靠的理论支持。


定向提升:加速人才发展


根据公司战略规划、重点业务布局与际化需求,利用人才地图等多种工具明确现有人才开发方向,标记整体人才结构短板,加速人才培养以及全球定向引才,针对性攻坚人才战略“高地”。


公司根据整体人才结构,遵循“70%实战+20%辅导+10%课堂培训”式的开发结构,开发各层级学习地图,按照学分制、模块化、进阶式的学习方式,将面授与在线学习相结合,从公司企业文化、战略植入、跨文化学习到管理技能培养,此外还为人才提供挂职、轮岗等机会,实现储备人才向际化复合型人才的转型,加速人才梯队发展。


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